A busca pela compreensão de liderança parece perpétua. Contra o contexto da notícia diária, que é cheio de falhas de liderança e oportunidades perdidas, parece ser uma área de mistério ao invés de compreensão. Os avanços na neurociência pode nos ajudar a compreender os mecanismos internos que permitem a algumas pessoas para serem líderes eficazes, e alguns não. Ele vai nos ajudar a saber como algumas pessoas podem formar relacionamentos de liderança eficaz, e alguns não. Ele também irá ajudar-nos a compreender por que algumas pessoas podem sustentar a sua eficácia e outros não podem. Mas nós não estamos lá ainda.

Líderes envolver e inspirar os outros, isto é como o seu trabalho é feito. Durante os últimos 100 anos ou mais, estudamos sua personalidade, inteligência, valores, atitudes e até mesmo comportamento. Mas raramente alguém já se aventurou fisiologicamente dentro de líderes. Avanços em fMRI (ressonância magnética funcional), o acesso a pessoas e máquinas, e os juros em abordagens mais holísticas para estudar liderança tornaram isso possível. Isto tornou-se tão popular e quente que uma edição especial da Leadership Quarterly está sendo revisado agora na Biology of Leadership (Senior, Lee & Butler, 2010). Neste breve resumo, vou usar alguns dos nossos estudos atuais para destacar algumas das áreas que parecem ser uma promessa.

Os líderes precisam construir relacionamentos que inspirar e motivar os outros a fazer o seu melhor, inovar e se adaptar. Em nosso trabalho anterior, Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee, 2002) e Liderança Ressonante (Boyatzis e McKee, 2005), que sintetizou um grande esforço de investigação para apoiar a idéia de que os líderes eficazes construir relacionamentos ressonantes com aqueles ao seu redor. Ao mesmo tempo, os líderes menos eficazes ou aqueles que são mais unilateral parecem criar relações dissonantes. Decidimos explorar isso em um estudo de fMRI.

Um estudo foi concebido para explorar os mecanismos neurais invocadas como resultado de relações com ressonante, alta líder membro de troca (ie, LMX), os líderes de relacionamento de alta qualidade, e eis-LMX, líderes de relacionamento de baixa qualidade dissonantes (Boyatzis, Passarelli, Koenig, Lowe, Mathew, Stoller, & Phillips, em revisão). Indivíduos de meia-idade foram questionados sobre incidentes críticos com líderes em suas experiências. exames de ressonância magnética foram realizados, com sugestões desenvolvidas a partir dessas experiências.

Neste estudo exploratório, observações preliminares revelaram que recordar experiências específicas com líderes ressonantes ativado significativamente 14 regiões de interesse no cérebro, enquanto os líderes dissonantes ativado e desativado 6 de 11 regiões. Experiências com líderes ressonantes ativados sistemas neurais envolvidos na despertando a atenção (ie, córtex cingulado anterior), a rede social ou default (ou seja, o giro frontal inferior direito), o sistema de espelho (ou seja, o lobo parietal inferior direito), e em outras regiões associadas com a abordagem relacionamentos (ou seja, o direito putâmen e ínsula bilateral). Enquanto isso, os líderes dissonantes sistemas envolvidos em redes sociais ou default (ou seja, o córtex cingulado posterior), o sistema de espelho (ou seja, o giro frontal inferior esquerdo) desativado e ativado as regiões associadas com a atenção estreitamento (ou seja, bilateral córtex cingulado anterior) e aqueles associados com menos compaixão (ie, deixou córtex cingulado posterior), as emoções mais negativas (ou seja, posterior do giro frontal inferior).

Com designs criativos, pesquisas futuras podem sondar as ativações neurais que vários relacionamentos e as pessoas tiveram em nós. Podemos começar a entender como eles podem estar afetando os nossos humores e abertura cognitiva.

Em Primal Leadership, Liderança ressonante , e um mais recente artigo na Harvard Business Review (Goleman e Boyatzis, 2008), que ofereceu muitos exemplos de líderes que constroem relacionamentos ressonantes com os outros ao seu redor - muitos outros ao seu redor. E os líderes dissonantes que parecem afastar as pessoas, aliená-los, e perdem a motivação. As descobertas da neurociência emergentes sugerem uma razão básica por que os relacionamentos inspiradoras e de apoio são importantes - eles ajudam a ativar a abertura a novas ideias e uma orientação mais social para os outros.

Essas idéias podem mover a primazia das ações de um líder longe da freqüência proselitismo da "orientação para resultados" em direção a uma orientação de relacionamento. Isso não exclui a preocupação com os resultados, mas poderia mostrar por que ser antes de tudo preocupado com nossos relacionamentos pode, então, permitir que outros a melhor e mais inovadora executar e levar a melhores resultados. John Chambers da Cisco Systems e Oprah Winfrey Harpo Productions de ambos fossem para produzir resultados impressionantes. Mas quando as pessoas que trabalham diretamente com eles falam sobre suas reuniões, eles saem deles motivados e inspirados pelo que eles estão fazendo e seu compromisso com o outro.

Enquanto a maioria das pessoas vão reconhecer o papel da empatia para compreender os outros, poucos apreciam a rapidez com que as impressões dos outros se formam ou os mecanismos neurais envolvidos. Para isso, devemos olhar para a pesquisa sobre o contágio. Pesquisas anteriores já explicou mímica e imitação (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1993).Mas estudos recentes, embora um tanto controversa, oferecemos três possibilidades sobre contágio emocional: (1) emocionais contágio se propaga em milissegundos, abaixo reconhecimento consciente (LeDoux, 2002), (2) a excitação emocional pode preceder a conceituação do evento (Iacoboni, 2009); e (3) sistemas neurais ativar sistemas endócrinos que, por sua vez, ativam sistemas neurais (Garcia-Segura, 2009).

O sistema de neurônios-espelho tem sido reivindicada para promover a imitação e mímica (Cattaneo & Rizzolatti, 2009). Este sistema nos permite discernir a: (a) âmbito de uma acção observado ou ajuste; (b) a ação , e (c) . a intenção do outro ser vivoEles ajudam-nos a compreender o sensoriamento dos objetivos / intenções de ações ou expressões uns dos outros, e ligação representação sensorial e motora deles. Mesmo as mais recentes abordagens ao contágio emocional que não incidem sobre o sistema de espelho pretendem mostrar um simpático hemo-dinâmica que cria a mesma capacidade de nos relacionar com as emoções do outro e intenção (Decety & Michalaks, 2010).

Relevante para a liderança, existem três implicações destas observações: a velocidade de ativação, a seqüência de ativação e do sistema endócrino / interações de sistemas neurais. O disparo do sistema límbico parece ocorrer dentro de 8 milissegundos de cognição primária e que leva cerca de 40 milissegundos, para que mesmo circuito a aparecer no neocórtex de interpretação e conceptualização (LeDoux, 2002). Com este tempo, nossas emoções são determinantes interpretação cognitiva mais do que anteriormente admitido. Uma vez que as cognições primários ocorreram, cognições secundárias permitir que os eventos neocortical (ie, reenquadramento) para dirigir subseqüente rotulagem límbico ou emocional. Nossos estados emocionais inconscientes estão despertando emoções naqueles com quem nos relacionamos antes de nós, ou eles sabem disso. E isso se espalha a partir dessas interações com os outros.

A investigação tem sugerido que as emoções negativas são mais fortes que as emoções positivas (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer, e Vohs, 2001). Como resultado, nós suspeitamos que o contágio da emoção negativa iria acender uma sequência neural mais forte do que as emoções positivas. Isto pode servir funções evolutivas, mas, paradoxalmente, pode limitar a aprendizagem. Excitação de fortes emoções negativas, estimula o sistema nervoso simpático, que inibe o acesso aos circuitos neurais existentes e invoca o prejuízo cognitivo, emocional e perceptual (Sapolsky, 2004; Schulkin, 1999; Dickerson e Kemeny, 2004).

Os benefícios de despertar emoções positivas sobre as negativas foram demonstradas por Fredrickson e Losada (2004) e outros. Um contágio de emoções positivas parece despertar o Sistema Nervoso Parassimpático, que estimula a neurogênese adulta (ou seja, o crescimento de novos neurônios) (Erickson et. Al., 1998), uma sensação de bem-estar, melhor o funcionamento do sistema imunológico, e cognitivo, emocional e abertura perceptual (McEwen, 1998; Janig e Habler, 1999; Boyatzis, Jack, Cesaro, Passarelli, e Khawaja, 2010).

A sustentabilidade da eficácia da liderança é diretamente uma função da capacidade de uma pessoa para se adaptar e ativar plasticidade neural . O SNS e SNP são ambos necessários para o funcionamento humano. Cada uma delas tem um impacto sobre a plasticidade neural. A excitação afecta o crescimento do tamanho e forma do cérebro. Neurogênese permite que o ser humano para a construção de novos neurônios. As glândulas endócrinas despertados no PNS permitir que o sistema imunológico a funcionar no seu melhor para ajudar a preservar o tecido existente (Dickerson e Kemeny, 2004).

A implicação mais provável desses resultados é que os líderes têm a responsabilidade primária para saber o que eles estão sentindo e, portanto, a gestão do contágio que infecta em outros. Ela exige uma elevada auto-consciência emocional. Isto significa ter técnicas para perceber os sentimentos (isto é, saber que você está tendo sentimentos e tomar consciência deles), etiqueta ou compreender o que são (ou seja, dando um rótulo para sensações vagas ou roer) e sinalizar-se que você deve fazer algo para mudar o seu humor e estado. Apenas dizendo para si mesmo que você vai "colocar uma cara feliz" não esconde a transmissão rápida e inconsciente de seus verdadeiros sentimentos para os outros ao seu redor.

 Você está infectando outras pessoas em torno de você com sentimentos específicos. Alguns desses sentimentos ajudá-los a ter um melhor desempenho e inovar e algumas são debilitantes e inibir o pensamento adaptativo. Lembre-se de sentimentos negativos, mesmo os inconscientes, irá facilmente sobrecarregar os positivos. O líder, por causa de seu / sua posição de poder, tem um maior efeito sobre os outros em um ambiente social ou de trabalho. Ser capaz de mudar o seu estado interno pode ser uma das técnicas mais poderosas que você aprende a tornar-se um líder e um efetivo que inspira os outros a aprender, adaptar e executar no seu melhor.

Os líderes devem ser treinadores para ajudar a motivar e inspirar pessoas ao seu redor (Boyatzis, Smith & Blaize, 2006). Mas não qualquer forma antiga de treinamento vai ajudar. Treinamento outros com compaixão, isto é, em direção ao Atrator Emocional positiva, parece ativar os sistemas neurais que ajudam a pessoa a se abrir para novas possibilidades-para aprender e se adaptar. Enquanto isso, o treinador mais típico de outras pessoas para mudar de maneiras impostos (ou seja, tentando levá-los para se conformar com as opiniões do chefe) pode criar uma excitação do SNS e coloca a pessoa em uma postura defensiva. Isso move uma pessoa para o Atrator Emocional Negativo e ser mais fechado às possibilidades.Decidimos testar essa diferença.

Em um estudo, os alunos do segundo ano foram treinados com cada abordagem (Boyatzis, Jack, Cesaro, Khawaja & Passarelli, 2010). Com base em duas sessões de 30 minutos de treinamento, um para o PEA (perguntar a uma pessoa sobre seus sonhos futuros) e outro para o NEA (perguntando-lhes como eles estão lidando com seus cursos e se eles estão fazendo todos os trabalhos de casa), nós encontradas diferenças dramáticas na ativação neural. Usando um fMRI para controlar a atividade neural, mostrou diferenças significativas na ativação, como resultado dessas duas abordagens para coaching. Encontramos ativação do córtex órbito-frontal e núcleo accumbens a ser positivamente relacionadas ao treinamento PEA. Isso também activada uma parte do córtex visual em que uma pessoa pode imaginar e visualizar algo.Estes estão associados com PNS excitação. Enquanto isso, o NEA parecia ativar o córtex cingulado anterior eo córtex pré-frontal medial, ambas as regiões conhecidas para a auto-consciência e reflexões ao sentir culpa.

Estes resultados foram consistentes com os de Jack, Dawson, Ciccia, Cesaro, Barry, Snyder & Begany (2010), mostrando que há uma rede de regiões cerebrais ativadas quando engajados em atividades sociais (antigamente chamado de Rede Motor padrão na literatura da neurociência) . Há uma rede muito diferente que é ativado quando você está envolvido em análise ou a tentar resolver um problema não-social. Eles mostraram que estas duas redes suprimir o outro. Ou seja, quando você está ocupado pensando sobre orçamentos, análise financeira, ou especificações de produtos, você vai ter desligado as partes do seu cérebro que são fundamentais para o funcionamento e versa de visto sociais!

Se você acredita que a liderança envolve inspirar os outros e motivá-los a ser o seu melhor e se desenvolver, aprender, adaptar e inovar, em seguida, ativando as partes do seu cérebro que ajudarão requer despertar o que temos chamado o Atrator Emocional Positivo. Para despertar o PEA, estes estudos estão sugerindo que é preciso: (1) ser social, e (2) se envolver a pessoa positiva contemplação, esperançoso de um futuro desejado. Este último também pode ser estimulada quando se discute os valores fundamentais ea finalidade da organização ou projeto. Com demasiada frequência, as pessoas em posições de liderança iniciar conversas sobre as finanças ou métricas e medidas do painel do desempenho desejado. Estes resultados sugerem que, embora importante, esta seqüência confunde as pessoas e realmente resulta neles fechando cognitiva, emocional e perceptivamente. Se você quer abrir suas mentes, é preciso discutir o propósito da atividade (não apenas as metas) ea visão da organização ou clientes, se um futuro desejado viesse a ocorrer. Depois, você pode levar uma discussão sobre as finanças, métricas e medidas. Mas deixou claro que as medidas seguem a propósito, eles não se tornaram o efeito.

Se isso soa como liderança transformacional, contra seu irmão menos eficaz, liderança transacional, você fez uma ligação importante. Mas nossa pesquisa mostra que é necessário para despertar o PEA eo NEA para se sustentado, mudança desejada. A chave parece ser, até o momento em nossa pesquisa, que é necessário: (1) despertar o primeiro PEA, e (2) despertar a PEA suficientemente tal que é cerca de três a seis vezes mais freqüente nas discussões do que o NEA .

Descobertas como essas podem nos ajudar a compreender, se replicadas, como ajudar os outros-e como para nos ajudar a manter a nossa eficácia como líderes.

 

Richard Boyatzis é professor nos Departamentos de Comportamento Organizacional, Psicologia e Ciência Cognitiva da Case Western Reserve University.